МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПРИКАЗ
от 1 октября 1997 г. N 118
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)
Во исполнение Постановления Правительства Российской Федерации от 28 августа 1997 г. N
1081 "О ходе выполнения и задачах Правительства Российской Федерации по реализации
Послания Президента Российской Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти -
порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики Российской
Федерации)" и Программы Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и
экономический рост в 1997 - 2000 годах" приказываю:
1. Утвердить Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) согласно
Приложению.
2. Департаменту реформы предприятий (Скамейкиной Т.И.) с участием заинтересованных
департаментов подготовить и до 1 ноября 1997 г. представить руководству Министерства
предложения об организации семинаров по вопросам реформы предприятий (организаций).
3. Контроль за выполнением настоящего Приказа возложить на заместителя Министра
Набиуллину Э.С.
Первый заместитель Министра
А.Г.ШАПОВАЛЬЯНЦ
Приложение
к Приказу Минэкономики России
от 1 октября 1997 г. N 118
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)
Настоящие Методические рекомендации разработаны во исполнение Постановления
Правительства Российской Федерации от 28 августа 1997 г. N 1081 "О ходе выполнения и
задачах Правительства Российской Федерации по реализации Послания Президента Российской
Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти - порядок в стране (О положении в
стране и основных направлениях политики Российской Федерации)" и Программы Правительства
Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах" в
целях оказания помощи руководителям государственных унитарных предприятий и иных
коммерческих организаций (далее именуются - предприятие) по проведению мероприятий,
направленных на улучшение управления предприятиями, повышение эффективности производства
и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение
издержек производства, улучшение финансово - экономических результатов деятельности, и
носят рекомендательный характер.
Настоящие Методические рекомендации включают следующие разделы:
I. Типовая (примерная) программа реформы предприятия;
II. Методические рекомендации по разработке снабженческо - сбытовой политики
предприятия;
III. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия;
IV. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия;
V. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия;
VI. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия.
I. ТИПОВАЯ (ПРИМЕРНАЯ) ПРОГРАММА РЕФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Основные положения
1. Целью реформы предприятия является обеспечение успешной работы предприятия в
условиях рыночной экономики.
Эта цель может быть достигнута путем реструктуризации предприятия, заключающейся в
осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в
соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение
эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост
производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово -
экономических результатов деятельности.
Реформа проводится в соответствии с Посланием Президента Российской Федерации "Порядок
во власти - порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики
Российской Федерации)" и Программой Правительства Российской Федерации "Структурная
перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах", утвержденной Постановлением
Правительства Российской Федерации от 31 марта 1997 г. N 360 "Об утверждении программы
Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997 -
2000 годах".
2. Задачами реформы предприятия являются:
защита прав участников (учредителей);
четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей
предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного
перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к
лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
создание системы хозяйственно - договорной деятельности предприятия, обеспечивающей
соблюдение контрактных обязательств;
достижение прозрачности финансово - экономического состояния предприятий для их
участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
создание эффективного механизма управления предприятием;
использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения
устойчивости развития предприятия.
3. Решение о реформировании предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются
собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий - уполномоченным
органом исполнительной власти; для иных коммерческих организаций - общим собранием их
участников (учредителей)).
Для разработки программы реформирования предприятия целесообразно создать специальную
рабочую группу с предоставлением ей необходимых полномочий.
На основе анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия и задач по
реформированию предприятия участниками (учредителями) принимается решение о возможности
реализации этих задач силами работников администрации предприятия либо о полной или
частичной замене ее кадрового состава.
Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение комплекса
мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому
регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение
реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и другие) определены действующими
законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят
рекомендательный характер, и необходимость их реализации определяется лицами,
принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его
функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных
компонентов менеджмента.
Критерии реформирования предприятия
4. Критериями реформирования предприятия являются:
ведение реестра акционеров (для акционерных обществ) независимым регистратором;
четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями)
предприятия и его руководителем;
наличие земельного участка, на котором расположено предприятие, в его собственности;
отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней либо ее реструктуризация;
отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мер по
ликвидации указанной задолженности;
начисление НДС и акцизов по мере отгрузки;
отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их
снижению.
5. Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для акционерных
обществ) осуществляется с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия за
счет уменьшения риска от недобросовестных действий руководства предприятия. Для
достижения этой цели рекомендуется передать ведение реестра акционеров независимому
регистратору. Ведение реестра акционеров независимым регистратором позволит создать
системы регистрации прав акционеров, а также регистрации прав пользования, владения и
распоряжения имуществом предприятия.
Следует отметить, что в соответствии со статьей 8 Федерального закона "О рынке ценных
бумаг", если число владельцев именных ценных бумаг более пятисот, держателем реестра
должна быть независимая специализированная организация, являющаяся профессиональным
участником рынка ценных бумаг, осуществляющая деятельность по ведению реестра. Такое же
требование установлено в соответствии со статьей 44 Федерального закона "Об акционерных
обществах" для акционерных обществ с числом акционеров - владельцев обыкновенных акций
более пятисот.
В соответствии с Федеральным законом "О рынке ценных бумаг" деятельностью по ведению
реестра владельцев ценных бумаг признаются сбор, фиксация, обработка, хранение и
представление данных, составляющих систему ведения реестра владельцев ценных бумаг.
Деятельностью по ведению реестра владельцев ценных бумаг имеют право заниматься только
юридические лица.
6. В целях ограничения возможностей злоупотреблений и недобросовестных действий
руководителей, усиления их ответственности перед участниками (учредителями) предприятий и
заинтересованности в результатах деятельности предприятия, также повышения на этой основе
качества управленческих решений целесообразно более четко разграничить полномочия и
ответственность между участниками (учредителями) и руководителем предприятия. Для этого
рекомендуется уточнить условия контракта, заключаемого участниками (учредителями) или
уполномоченным органом, с руководителем предприятия, а в случае необходимости провести
пересмотр устава хозяйственного общества.
При этом в контрактах целесообразно определить ответственность руководителя
предприятия за:
реализацию плана реформирования предприятия и выполнение бизнес - планов по
реформированию предприятия (в случае принятия решения по реформированию предприятия и
разработанных указанных бизнес - планов);
сохранность и целевое использование имущества предприятия;
финансово - хозяйственные результаты деятельности предприятия;
результаты заключенных сделок с аффилированными или заинтересованными лицами и
структурами;
задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
разглашение коммерческой тайны;
нарушение условий контракта.
Предлагается также включать в контракты положения, предусматривающие зависимость
вознаграждения руководителя от доходов предприятия от основной производственной
деятельности, а также установить для руководителей предприятий разрешительный порядок
совместительства (только с согласия общего собрания участников - для хозяйственных
обществ, уполномоченных органов исполнительной власти - для государственных предприятий,
либо иными уполномоченными представителями собственника).
7. Для повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной
реализации прав собственности на весь имущественный комплекс предприятия рекомендуется
выкупать земельные участки, на которых расположены предприятия.
В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 16 мая 1997 г. N 485 "О
гарантиях собственникам объектов недвижимости в приобретении в собственность земельных
участков под этими объектами" право приобретения в собственность земельных участков
(долей земельных участков), на которых расположены ранее приватизированные здания,
строения, сооружения, помещения, объекты незавершенного строительства, в первую очередь
имеют физические и юридические лица - собственники указанных объектов недвижимости.
В соответствии с Федеральным законом Российской Федерации "О государственной
регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним" регистрация документов о правах
собственности на земельные участки производится в Едином государственном реестре прав
учреждениями юстиции по государственной регистрации прав.
Примерная схема выкупа земли предприятиями представлена в Приложении N 1 к
Методическим рекомендациям по реформе предприятий (организаций).
8. Для улучшения финансово - экономического положения предприятия, пополнения
оборотных средств и создания условий для реформирования предприятия рекомендуется
провести реструктуризацию задолженности по платежам в федеральный бюджет.
Условия и порядок проведения реструктуризации задолженности предприятий по платежам в
федеральный бюджет по состоянию на 1 января 1997 г. определены Постановлением
Правительства Российской Федерации от 5 марта 1997 г. N 254 "Об условиях и порядке
реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет".
Для осуществления указанного мероприятия рекомендуется использовать практическое
пособие, утвержденное совместным Приказом Министерства финансов Российской Федерации,
Государственной налоговой службы Российской Федерации и Федеральной службы России по
делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 28, 29 апреля 1997 г. N N 35н, АП-
3-10/98, 01, "О порядке применения Постановления Правительства Российской Федерации от 5
марта 1997 г. N 254 "Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по
платежам в федеральный бюджет".
9. Для восстановления стимулирующей роли заработной платы и улучшения социально -
психологического климата на предприятии, что является одним из решающих факторов
повышения производительности труда, целесообразно разработать конкретную программу мер по
ликвидации задолженности по оплате труда работникам предприятия.
Меры по ликвидации задолженности по оплате труда предусмотрены Указом Президента
Российской Федерации от 20 июля 1996 г. N 1054 "О мерах по ликвидации задолженности
акционерных обществ по заработной плате и налогам" и Указом Президента Российской
Федерации от 28 февраля 1997 г. N 134 "Об обеспечении своевременного финансирования
расходов на выплату заработной платы", а также Постановлением Правительства Российской
Федерации от 22 февраля 1997 г. N 214 "Об обязанностях представителей акционерных обществ,
часть акций которых находится в федеральной собственности, при возникновении
задолженности этих обществ по заработной плате, обязательным платежам в бюджеты всех
уровней и страховым взносам в государственные внебюджетные фонды".
В этой связи рекомендуются следующие мероприятия:
проведение анализа основных причин несвоевременной выплаты заработной платы;
разработка конкретного плана мероприятий по погашению задолженности по выплате
заработной платы, включая определение срока и порядка возврата долга, согласование
указанного плана с территориальными органами Рострудинспекции и профсоюзными
организациями;
установление взаимозависимости поощрения руководителя предприятия и наличия
(отсутствия) задолженности по оплате труда работникам предприятия.
10. В целях достижения прозрачности финансово - экономического состояния предприятия и
условий для создания более объективного отражения активов и пассивов в балансе
предприятия рекомендуется переход на начисление НДС и акцизов по мере отгрузки продукции,
производимой предприятием.
Общий порядок формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении
прибыли предприятий, определен Постановлением Правительства Российской Федерации от 5
августа 1992 г. N 552 "Об утверждении Положения о составе затрат по производству и
реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг),
и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли"
(с последующими изменениями и дополнениями).
При этом следует учитывать, что в соответствии с Указом Президента Российской
Федерации от 8 мая 1996 г. N 685 "Об основных направлениях налоговой реформы в Российской
Федерации и мерах по укреплению налоговой дисциплины" с 1 января 1998 г. в целях
исчисления и уплаты налога на прибыль предприятий и организаций плательщика данного
налога, за исключением субъектов малого предпринимательства, предприятий и организаций, а
также РАО "Газпром" и акционерных обществ энергетики и электрификации, осуществляющих
поставки природного газа, электрической и тепловой энергии, обязаны применять в системе
бухгалтерского учета и отчетности метод начисления, при котором исчисление выручки от
реализации продукции (работ, услуг) производится соответственно с ранее наступившей даты:
получения предоплаты (аванса);
отгрузки продукции, выполнения работ или оказания услуг.
При этом датой отгрузки является день передачи соответствующего
товарораспорядительного документа, датой выполнения работ (услуг) считается день, когда
выполнение работ (услуг) было фактически завершено.
11. В целях создания более эффективного механизма учета и управления финансами
предприятия и снижения объемов расчетов в неденежной форме рекомендуются следующие меры:
создание резервов наличности и иных ликвидных активов, быстро обращаемых в денежную
форму;
диверсификация потребителей продукции;
повышение личной заинтересованности работников структурного подразделения, отвечающего
за сбыт продукции предприятия, в проведении расчетов в денежной форме;
использование стимулирующей ценовой политики по отношению к потребителям, использующим
денежные формы расчетов, с учетом финансовых и коммерческих рисков;
постепенный отказ от деловых отношений с контрагентами, использующими неденежные формы
расчетов;
установление лимитов по бартерным расчетам с потребителями и их постепенное устойчивое
снижение по различным категориям потребителей производимой предприятием продукции;
составление регулярных отчетов о бартерных операциях и бартерном ценообразовании и
регулярное представление указанных отчетов участникам (учредителям) предприятия;
участие в капитале предприятий - крупных потребителей производимой продукции,
позволяющее ввести своего представителя в их управляющие органы, что даст возможность
осуществлять постоянный контроль за финансовыми потоками, деловой активностью и
инвестиционной деятельностью таких предприятий.
Основные направления реформирования предприятий
12. Основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:
выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);
инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса
предприятия;
рыночная оценка активов предприятия;
анализ положения предприятия на рынке, его финансово - хозяйственной деятельности и
эффективности управления предприятием;
выработка стратегии развития предприятия;
подготовка и переподготовка кадров.
13. В целях выявления и устранения нарушенных прав акционеров (для акционерных
обществ) и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является выявление и
устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ). В этих целях
рекомендуется принятие общим собранием акционеров решений, обеспечивающих:
представительство акционеров в совете директоров, адекватное доле участия в капитале
общества;
при наличии фактов нарушения прав акционеров их восстановление (например, в случае
нарушения преимущественных прав выкупа акций при дополнительной эмиссии);
организацию контроля со стороны участников (учредителей) с соответствующей формой
отчетности за направлениями использования свободных финансовых ресурсов в пользу
приоритетов долгосрочного развития.
14. Для оптимального использования имущества предприятия и снижения непроизводительных
затрат, связанных с избыточными фондами, рекомендуется провести инвентаризацию имущества
и осуществить реструктуризацию имущественного комплекса, которая предполагает реализацию
следующих мероприятий:
выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные
подразделения (малые предприятия), сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов,
в том числе земель (вывод неиспользуемых основных фондов, предназначенных для оборонной и
экономической безопасности страны, а также потенциально опасных производств и объектов
производится по согласованию с уполномоченными органами исполнительной власти в
соответствии с действующим законодательством);
снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей,
консервация неиспользуемого имущества;
передача объектов социально - бытового и культурного назначения в ведение органов
местного самоуправления.
15. Рыночная оценка активов предприятия даст возможность увеличить размер уставного
капитала акционерного общества (уставного фонда государственного унитарного предприятия)
и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной гарантии удовлетворения
возможных требований кредиторов, что в свою очередь явится залогом устойчивых
взаимоотношений между предприятиями.
Это предполагает осуществление следующих мер:
определение объектов оценки и степени участия работников предприятия в работе по
оценке;
выбор оптимального для предприятия метода оценки недвижимости (метод прямого сравнения
основных стоимостей; инвестиционный метод; метод прибыли (метод учета) (стоимость объекта
прямо зависит от объема приносимой им прибыли); метод, при котором остаточная стоимость
используется для определения стоимости собственности, которая поддается улучшению; метод
подряда или амортизационная цена замены);
заключение контрактов на выполнение работ по оценке основных средств и нематериальных
активов со специализированной организацией. При этом учитывается величина расходов по
оценке имущества.
В связи с проведенной в установленном порядке переоценкой активов предприятия
рекомендуется проводить изменение уставного капитала в соответствии с рыночной стоимостью
чистых активов предприятия.
16. В целях проведения анализа положения предприятия на рынке, его финансово -
хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также для выявления
ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения
целесообразно провести следующие основные мероприятия:
а) создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;
б) проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в
организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг).
При определении положения предприятия на рынке рекомендуется получить следующую
информацию о:
показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной
политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и
потребляемых видов сырья;
существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта
аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте
продукции - заменителя;
потребителях и сегментации рынка;
основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен,
потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);
географическом распределении товара, его экспортных рынках;
конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели,
поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству
выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике,
послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов "живыми" деньгами, предоплата,
в рассрочку и т.д.);
уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию -
заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).
По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический,
пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка.
В рамках каждого из прогнозов рекомендуется:
определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции,
выпускаемой предприятием;
составлять прогноз развития рынка;
оценивать потенциальные риски деятельности предприятия;
в) проведение анализа существующих сетей сбыта продукции (анализ эффективности
существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта
товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа,
дистрибьютерская и дилерская схема сбыта и т.п.), в том числе экспорта);
г) проведение анализа существующей системы снабжения (анализ эффективности
существующей стратегии снабжения; анализ эффективности использования различных каналов
снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и т.п.), в том числе
импорта; анализ развития рынка потребляемых видов продукции, выявление более эффективных
поставщиков);
д) проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции (анализ
существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида
выпускаемой продукции; анализ показателей эффективности производства каждого вида
выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по
организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в
разрезе постоянных и переменных издержек; подготовка предложений по оптимизации
ассортимента выпускаемой продукции, с учетом требований сертификации продукции, а также
антимонопольного законодательства);
е) проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового
управления; анализа издержек, их структуры и динамики; анализа выручки от реализации
продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности;
анализа соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и
выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики; анализа эффективности
ценовой политики; анализа кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление
безнадежных долгов;
ж) проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия
и ее соответствия направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений
взаимодействия между структурными подразделениями;
з) проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия относительно своих
конкурентов по следующим направлениям:
маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции,
организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.);
производство (состояние и уровень использования существующих мощностей,
производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию,
доступную по цене и приемлемую по качеству, и т.д.);
НИОКР (исследовательская деятельность, "ноу - хау", патенты, лицензии и т.д.), новые
разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д.;
финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости,
оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей;
кадровый состав (профессионально - квалификационный состав работников предприятия,
мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство,
социальные льготы, пособия и т.д.);
управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки,
планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы
непроизводственной деятельности (объекты социально - культурного и бытового назначения и
жилищно - коммунального хозяйства и т.п.);
и) выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.
17. Выработка стратегии развития предприятия позволит:
обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных,
финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение на рынке;
перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на
текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведенных
прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков,
проведенного анализа финансово - хозяйственного состояния и эффективности управления
предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Формирование стратегии поведения предприятия на рынке включает определение следующих
параметров:
регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической
дифференциации этого сбыта;
доля рынка, которую предполагается занять;
группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
связь "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между
дифференциальным и нишевым маркетингом); базовая ценовая стратегия (лидерства по
издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);
вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения
рынка и т.п.); квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной
конкурентной борьбы;
возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется
взаимоувязанная система, состоящая из:
снабженческо - сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем
протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг
оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой
сети);
производственно - технологической и инновационной политики (минимизация издержек
производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей,
создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности
на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства,
создание принципиально новых продуктов и производств);
ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики
управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат
на производство и максимально возможного уровня прибыли);
финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии
привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала),
управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой
политики, контроль и управление издержками);
инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов
рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования,
привлечение заемных средств);
кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование,
привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами,
повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы
стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).
Наряду с этим:
разрабатывается программа мер по снижению издержек, снижению энерго-, материалоемкости
продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;
разрабатываются меры по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на
основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты
бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;
определяются механизмы и направления инвестирования, возможные источники привлечения
средств, кредитных ресурсов и гарантий;
разрабатывается стратегия вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с
определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида
ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или
портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для
первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);
разрабатываются меры по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или
консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется
изменить организационно - управленческую структуру предприятия с учетом следующих
принципов:
обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и
выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование
выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции,
осуществляемой предприятием.
Указанные изменения предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о
структурных подразделениях предприятия, содержащих:
основные направления деятельности предприятия;
основные функции управления предприятием (маркетинг, организация производства, финансы,
экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
вспомогательные функции деятельности предприятия;
тип структуры (линейная, линейно - функциональная, дивизиональная, матричная,
комбинированная);
организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению
направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению
(права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование
центров прибыли;
определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям
деятельности предприятия и персонификация ответственности за выполнение указанной функции
контроля.
18. В целях долгосрочного развития предприятия разрабатываются планы обучения и
переподготовки кадров предприятия, формируется кадровая политика, предусматривающая наем
квалифицированного персонала, необходимого для реформы предприятия, осуществляется
комплекс мер, направленных на приобретение руководящими работниками предприятия
современных методов и навыков управления предприятием, переподготовку бухгалтеров и
финансистов для перехода на международные стандарты ведения бухгалтерского учета.
19. На основе осуществления мер, предусмотренных в программе реформирования
предприятия, предлагается формировать периодически обновляемый паспорт предприятия по
форме согласно Приложению N 2 к Методическим рекомендациям по реформе предприятий
(организаций), к которому прикладывается стратегия развития предприятия (разработанный
долгосрочный бизнес - план).
20. На основе данных о реформировании предприятия, указанных в паспорте предприятия,
предполагается проведение оценки его состояния, а также использование этих данных при
принятии решений об оказании предприятию государственной поддержки.
В целях обеспечения государственной поддержки реформируемых предприятий к участию в
конкурсах коммерческих высокоэффективных инвестиционных проектов, а также к торгам,
конкурсам, аукционам на размещение заказов на поставку продукции для государственных нужд
будут допускаться только предприятия, отвечающие оценочным критериям, устанавливаемым
Правительством Российской Федерации.
Будет предоставлена возможность использования кредитных ресурсов на льготных условиях,
предоставляемых МБРР, в рамках проектов поддержки реструктуризации предприятий.
Предприятия также получат возможность дополнительного кредитования и снижения
процентной ставки по кредитам посредством принятия государством на себя части финансовых
рисков при кредитовании банками предприятий, отвечающих критериям реформирования, в том
случае, если доля кредитных вложений банка в такие предприятия будет превосходить
определенную величину в общей сумме его активов.
II. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО РАЗРАБОТКЕ СНАБЖЕНЧЕСКО - СБЫТОВОЙ
ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Основные положения
1. Настоящие Рекомендации предназначены для руководителей, специалистов и практических
работников структурных подразделений предприятий.
Назначение настоящих Рекомендаций - помочь руководителю предприятия сориентироваться в
условиях изменения форм и методов организации хозяйственной деятельности; повысить
профессиональный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных с
вопросами снабженческо - сбытовой деятельности; усовершенствовать и усилить эффективность
выполнения всего круга функций по снабжению и сбыту путем перехода предприятия к
общепринятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной
экономики. Это означает, что для повышения эффективности производства и сбыта продукции
необходимым условием является изучение и профессиональное использование новых для
отечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия,
ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия,
обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов,
способами.
Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на выявление и укрепление его
положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом
предпринимательской деятельности и всемерное использование современных методов
хозяйствования и средств управления.
2. Настоящие Рекомендации по снабженческо - сбытовой политике предприятия не могут
отразить всю сложность и многообразие форм и методов современного маркетинга, а также не
имеют цели подменить существующие пособия и руководства по стратегии и организации
маркетинга коммерческих предприятий.
3. Вместе с тем основными рекомендациями, применимыми ко всем отечественным
предприятиям, являются:
четкое определение руководством цели деятельности своего предприятия, того места,
которое оно должно занимать на рынке;
создание у всех работников предприятия четкого представления о смысле маркетинга и по
возможности максимально широкое вовлечение работников и специалистов, осуществляющих
функции управления предприятием и его структурными подразделениями, в снабженческо -
сбытовую деятельность;
постоянное обучение и переобучение работников всех функциональных подразделений,
занятых оперативным маркетингом, современным методам работы с клиентами.
Снабженческо - сбытовая политика
4. Снабженческо - сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть
органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и
потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его
снабжение материально - техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными
частями единой маркетинговой политики предприятия.
Снабженческо - сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в
совокупность экономических отношений переходного периода рыночной экономики, в
осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.
5. Проведение снабженческо - сбытовой политики опирается прежде всего на определение
ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной
стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и
применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации,
регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.
Предприятие обеспечивает проведение снабженческо - сбытовой политики во взаимосвязи с
совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по
подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического
оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием,
рационализацией своей организационной структуры.
При осуществлении своей снабженческо - сбытовой политики предприятию целесообразно
взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти
субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур,
маркетинговых фирм и научных организаций.
6. Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление
мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия
методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению
эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для
этих целей современных организационно - технических средств.
7. Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям
оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях
достаточно широким кругом продавцов.
8. Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой
конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление
многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора
секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж,
а также эффективности организации и технологии производства.
9. Эффективная снабженческо - сбытовая политика проводится на основе маркетинга.
Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения
потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия
от сбыта произведенной им продукции.
10. В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные
задачи:
анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства
продукции;
организация продажи продукции предприятия;
развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах
услуг со стороны предприятия;
организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая
рассмотрение претензий потребителей.
11. В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности
предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга
исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства
предприятия - создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах;
вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем;
создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции
своего предприятия.
Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия
производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.
Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга:
стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.
12. Стратегический маркетинг включает:
анализ положения предприятия на рынке;
выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;
составление прогнозов развития рынка;
анализ существующих сбытовых сетей;
анализ существующей системы снабжения;
формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных,
сбытовых, научно - исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению
положения предприятия на рынке;
составление бизнес - плана деятельности предприятия.
Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно
действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю
предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать
высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений
предприятия.
13. Функциями оперативного маркетинга являются:
заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской
сети;
определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и
графика выпуска продукции;
еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со
структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово - экономической и
производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой
продукции на складах предприятия;
еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за
снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов,
тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного
спроса покупателей;
периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями,
связанными с финансово - экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на
продукцию;
периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями,
связанными с его финансово - экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки
платежеспособности основных клиентов;
установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния
предприятия и его клиентов;
определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс,
заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;
определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности,
периодический контроль эффективности расходов на рекламу.
Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном
подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по
претензионно - правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической
деятельности и т.д.
14. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества
работников предприятий к маркетинговой деятельности.
Функциями тотального маркетинга являются:
привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с
общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;
создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за
привлечение новых заказчиков;
мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее
время его работниками.
15. При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход,
который базируется на объективности и точности.
16. Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:
определение проблемы, связанной со сбытом продукции;
получение первичной информации;
проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);
проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;
формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;
использование результатов маркетингового исследования.
Основными методами сбора первичных данных являются: наблюдение, эксперимент, имитация.
17. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности
управления им включает:
анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;
анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;
анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;
анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во
взаимодействии его подразделений;
анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом
и его отдельных структурных подразделений.
Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых
заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер
деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных
услуг.
При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется
учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые
каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.
18. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в
целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений,
связанных с выработкой и проведением снабженческо - сбытовой политики.
Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность
закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и
автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно - разгрузочных работ
и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается
решение по результатам деятельности предприятия.
19. По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо -
сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.
Эти функции отражаются в бизнес - планах, которые разрабатываются по основным
направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес - план по каждому направлению
деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все
бизнес - планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам
выполнения. В бизнес - планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования
структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным
подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также
дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической
эффективности предлагаемых мероприятий.
20. При организации снабженческо - сбытовой политики целесообразно четко определить
задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные
подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях.
При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо - сбытовой политики
предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений
предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами,
а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и
договорно - правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.
21. В числе важнейших направлений снабженческо - сбытовой политики предприятия
является избавление его от угрозы:
полной зависимости от покупателя;
полной зависимости от поставщика;
зависимости от банка.
22. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо - сбытовой политики предприятия
от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей,
имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием),
строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия
оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это
объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает
возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что
заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия
оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.
В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья,
материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и, при
возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы
для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать
условия "давальческого сырья" для поставщиков, а при хороших перспективах расширения
сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в
капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом
рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов
и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.
23. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться
следующих правил:
при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти
организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;
при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от
сотрудничества с независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на
прямые поставки;
в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом
представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции,
сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их
дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми
или розничными зарубежными потребителями;
в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между
дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие
осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила:
цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации -
посредника, а условия поставки - лучше.
24. Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются
кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии
зависит прежде всего от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило
заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков / потребителей
относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между
производителями аналогичной продукции.
25. Подобная кооперация может принимать следующие формы:
кооперация в области выпуска новых типов продукции;
кооперация в области стандартизации;
выработка согласованной политики относительно поставщиков;
выработка согласованной политики относительно потребителей.
Нежелательными формами кооперации являются:
соглашения о разделе рынков продукции;
соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.
Планирование
снабженческо - сбытовой деятельности предприятия
26. План снабженческо - сбытовой деятельности предприятия - это документ, раскрывающий
и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для
достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План - это
рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям,
времени, средствам.
План снабженческо - сбытовой деятельности является важной частью бизнес - плана
предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия,
осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления
продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.
План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при
установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные
(обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на
интересы потребителей.
27. Составление плана важно в силу следующих причин:
сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия;
необходимость просчитывать все аспекты использования инвестируемых средств;
сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке.
Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снабженческо - сбытовой
деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть
возможные трудности и их причины и т.д.
28. Планы снабженческо - сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями
независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности.
Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение
специалистов и экспертов со стороны. План должен быть достаточно стабильным во времени,
чтобы его можно было реализовать и оценить.
Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Последние могут быть
гибкими, но должны полностью соответствовать долгосрочным целям и задачам.
Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяется
масштабами и спецификой деятельности предприятия.
29. Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию,
позволяет решить основные маркетинговые задачи - обеспечить регулярность, быстроту и
качество поставок продукции, получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов;
использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование (см. также раздел III
Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)) и т.д.
30. План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределение (покупатели,
формирующие рынок) и продвижение (методы, каналы сбыта, организация продаж), цена
(структура цен и скидок), результаты, которые предприятие планирует получить (поступление
и расходование средств от продаж). В нем характеризуется специфика и качество продукции
предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и
определяется жизненный цикл выпускаемой продукции, т.е. время с момента ее поступления на
рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).
На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга - создать рынок для нового вида
продукции, на фазе роста - расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе
зрелости - сохранить отличительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно
дольше; на фазе спада - снизить объем производства продукции, затем прекратить выпуск,
усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.
31. В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на
различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля
предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются
основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых
потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах,
расположение потребителей, способы доставки продукции до них.
Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества,
организации и практики внешнеэкономических связей.
32. В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, которые могли бы быть
использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность
различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки,
продажу в кредит и т.д.
Прогноз сбыта - важнейший элемент планирования снабженческо - сбытовой деятельности,
он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать
определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при хорошо
подготовленной программе маркетинга.
Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности
предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д. Прогнозируемая
структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным
периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке
определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей,
по объемам продаж, по обороту.
33. На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга,
распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой,
конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.
34. В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене),
составляется расписание рекламной кампании, определяются расходы на рекламу и продвижение
товаров на рынок.
35. Используются две группы методов прогноза сбыта:
анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов,
опрос потребителей и др.;
метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического
анализа.
36. Использование двух и более методов из указанных групп дает возможность
разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны. Выбор метода
и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции.
37. Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам и неделям. Во
внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и
стоимостном выражениях).
В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимости от реальных
результатов продаж.
38. Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в
снабженческо - сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми
показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности
неудовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут
пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс -
мажорных обстоятельств и т.п.).
39. Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга: анализ маркетинговых
затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия.
Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных
факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы
реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и
т.д.).
Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о
сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.
Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная
оценка и обзор основных снабженческо - сбытовых целей и политики предприятия. Цель
маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо -
сбытовой деятельности предприятия.
Организация и функционирование снабжения
40. В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых
средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение
минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы
структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку
грузов.
Достижение этих условий возможно при:
достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за
снабжение;
качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;
внедрении гибкой системы расчетов за сырье;
стимулировании работников снабжения.
41. Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за
снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о
реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и
существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих
подразделений должна находиться следующая оперативная информация:
текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;
объем запасов сырья и материалов на складе;
объем производственного задела (незавершенного строительства);
уровень загрузки производственных мощностей;
сроки выполнения текущих заказов.
42. Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные
подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь необходимую оперативную информацию о
рынке, то есть:
о производителях сырья и материалов и их заменителей;
оптовые цены на основные виды сырья и материалов;
условия отгрузки сырья и материалов;
требования к формам оплаты поставщиков.
43. Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за
снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:
установление связей как с существующими, так и с перспективными, включая зарубежных,
поставщиками, в первую очередь, по вопросам цен и качества сырья, материалов и
комплектующих изделий;
покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и
автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);
приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у
производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими
партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;
введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу
на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации
полученной из сырья продукции;
использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим
законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;
выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью
снижения транспортно - заготовительных расходов;
организация единого транспортно - складского хозяйства для структурных подразделений,
отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и
покупаемых товаров.
44. Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В
этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход
позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов,
комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же
время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков
позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять
покупателя.
Инициатива в организации нормирования сырья и материалов должна исходить от
структурных подразделений, отвечающих за снабжение.
45. Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять
рекламно - информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При
этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат
на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обращать внимание на соответствие
качества и документального сопровождения товара действующим в России требованиям.
46. Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных
расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки
сырья, основных и вспомогательных материалов и т.д. (пробные, разовые закупки).
Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении.
Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как "давальческое сырье". Когда
предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по
возможности привлекать не менее двух поставщиков.
Организация и функционирование сбыта
47. Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего
рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности
предприятия.
48. Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями
предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности
этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.
49. Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие
основные направления:
подбор кадров;
организация стимулирования работников;
информационное обеспечение;
внедрение логистики в свою работу.
50. Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основным критериям (см. также
раздел VI Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)):
порядочность и уровень деловой этики;
коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и умение работать с людьми;
оперативность и исполнительность;
наличие предыдущего опыта коммерческой работы;
знание технических особенностей производства и реализуемой продукции.
Эффективность деятельности работников этих структурных подразделений зависит от их
стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип - установление прямой зависимости
между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его
продукции.
51. Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции,
должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии,
так и о его клиентах.
Эти структурные подразделения должны владеть следующей оперативной информацией:
объем запасов продукции на складе;
объем производственного задела;
уровень загрузки производственных мощностей;
сроки выполнения заказов;
технические условия продукции;
цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;
виды упаковки;
типы отгрузок;
сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки;
стоимость транспортировки.
52. Независимо от размера и сферы деятельности предприятия, структурное подразделение,
отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:
о производителях продукции аналогичной производимой предприятием;
о производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;
о клиентах предприятия;
о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;
о новых видах продукции, производимых конкурентами;
о новых потребностях потенциальных потребителей.
Для эффективного использования информации о рынке целесообразно создать и поддерживать
работниками этого подразделения информационную базу данных. В нее рекомендуется также
включать:
количество покупателей каждого вида продукции;
данные о покупателях (организационно - правовая форма организации; адрес для переписки;
отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа; фамилии, имена и
отчества руководителей и ведущих специалистов организации - покупателя; ее финансовое
состояние; объемы товара для каждого покупателя; данные о потреблении продукции
ретроспективно с момента поставки; способность покупателя самостоятельно производить
поставляемую ему продукцию; его планы на перспективу; возможности кооперации по сырью,
ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность перехода
покупателя к другому поставщику; обладание покупателем информацией о состоянии отрасли
предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях
производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием; возможные
варианты закупки продукции у предприятий - конкурентов, которые может рассматривать
покупатель);
данные о конкурентах (наименование предприятий, их географическое положение; данные о
выпуске аналогичной (заменяющей) продукции, география и объем продаж; цены, упаковка,
виды отгрузки у конкурентов; перспективы расширения продаж конкурентами; сравнительный
анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финансовое состояние конкурентов;
реклама конкурентов; научно - техническая программа конкурентов).
53. На основе анализа существующей практики предлагаются следующие рекомендации по
организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:
организация рекламной кампании, в т.ч. в средствах массовой информации, выпуск
буклетов, установка транспорантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и
телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на
самой продукции;
изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение
претензий, с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей,
организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией,
выдаче рекомендаций);
проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и
расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на
упаковку;
постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых
российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами,
производимыми предприятием и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;
организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение
объемов и регионов ее реализации;
изучение сезонного спроса и подготовка к нему;
выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за
работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;
введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование
труда работников сбыта;
организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за
транспортные средства;
участие в выставках, семинарах.
III. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО РАЗРАБОТКЕ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Основные положения
1. Настоящие Рекомендации разработаны с учетом обширного опыта рыночного
ценообразования в развитых странах и предназначены для руководителей, специалистов и
практических работников структурных подразделений предприятий.
2. Назначение настоящих Рекомендаций - помочь руководителю предприятия
сориентироваться в условиях изменения форм и методов организации предпринимательской
деятельности; повысить профессиональный уровень работников структурных подразделений
предприятия, связанных с вопросами управления ценами на производимую им продукцию;
усовершенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функций по
ценообразованию путем перехода предприятия к общепринятым в мировой практике принципам
экономических отношений в условиях рыночной экономики.
3. Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на выявление и укрепление его
положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом
коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и
средств управления.
4. Настоящие Рекомендации не имеют цели подменить существующие пособия и руководства
по стратегии и организации ценовой политики коммерческих предприятий.
5. Под политикой цен понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с
помощью установления цен на свою продукцию.
6. Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть
направлена на достижение его стратегических целей.
7. Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих
целей:
максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей
величине выручки от продаж;
максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть
отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);
максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к
общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных
средств);
стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем
объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для
предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные
изменения объемов продаж);
достижение наиболее высоких темпов роста продаж.
8. При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать
следующие факторы:
уровень потребительского спроса на эту продукцию;
эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;
возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;
меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию
предприятий - монополистов);
уровень цен на аналогичную продукцию предприятий - конкурентов.
9. Необходимо обоснование и анализ различия цен, устанавливаемых предприятием, и
ценами на конкурирующую продукцию с точки зрения приобретения потребителем дополнительных
услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на
эту продукцию, предоставляемых предприятием - производителем, а также снижения ее
себестоимости.
10. При определении цен на продукцию, производимую предприятием, используются
следующие методы:
расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном отношении к себестоимости
или на вложенный капитал);
ориентации на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос,
тем выше цена продукции, и наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости
продукции продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);
использование среднеотраслевых цен;
ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями - конкурентами (ценового
лидера).
11. Политика цен предприятия, в свою очередь, является основой для разработки его
стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых
целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции,
выпускаемые предприятием.
12. Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен
на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:
цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;
объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;
объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации;
средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;
рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, которые могут быть
достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства .
--------------------------------
Предпочтительность активной политики ценообразования обусловлена тем, что при
рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и,
соответственно, возможный объем производства, а следовательно, и величину удельных затрат
на производство единицы продукции (благодаря эффекту масштаба производства). При росте
масштабов производства (и с ростом объемов продаж, обеспечиваемых новым уровнем цен)
снижается сумма постоянных затрат, приходящаяся на единицу продукции, и, соответственно,
величина средних затрат на ее выпуск.
Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она
позволяет:
восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида
продукции (внутреннем или внешнем);
увеличить чистую прибыль предприятия.
Типы ценовых политик и стратегий
13. Политика и стратегия ценообразования должны разрабатываться в соответствии с
определенной (выбранной) маркетинговой стратегией предприятия. Такой стратегией, например,
может быть:
проникновение на новый рынок продукции;
развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием;
сегментация рынка продукции (то есть выделение из общей массы покупателей их отдельных
групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и чувствительностью к уровню его
цены);
разработка новых видов продукции или модификация уже существующей для завоевания новых
рынков (например, для удовлетворения особых требований потребителей, в том числе
зарубежных).
14. В условиях, когда реализовать избранную предприятием стратегию маркетинга без
использования активных мер в области ценообразования нельзя, необходимо определить задачи,
выполняемые только при помощи управления ценами.
Исходя из этого, рекомендуется выбрать одну из типовых ценовых стратегий:
установление цен несколько выше, чем у конкурентов ;
--------------------------------
Также эту стратегию принято называть "премиальное ценообразование" или стратегия
"снятых сливок".
установление цен примерно на уровне конкурентов ;
--------------------------------
Также эту стратегию принято называть стратегией нейтрального ценообразования.
установление цен несколько ниже, чем у конкурентов .
--------------------------------
Также эту стратегию принято называть стратегией ценового прорыва (пониженных
цен).
15. Установление цены продукции несколько более высокой, чем у конкурентов (стратегия
премиального ценообразования), может быть избрано в том случае, если имеется сегмент
рынка, в котором покупатели готовы платить за особые свойства продукции, выпускаемой
предприятием, несколько более высокую цену, чем основная масса потенциальных клиентов.
При этом с помощью маркетинговых исследований следует предварительно оценить:
может ли прирост объема прибыли за счет объема продаж данной продукции по повышенной
цене (и, соответственно, с большей рентабельностью к затратам) окупить потерю объема
прибыли по сравнению с уровнем объема продаж, возможным при более низкой цене;
позволит ли продажа предприятием продукции по относительно высоким ценам создать ему
рекламу предприятия, производящего высококачественную продукцию;
возможно ли за счет сокращения объемов продаж этой продукции (и, соответственно, ее
производства) освободиться от части используемого оборудования, а также сократить объем
запасов и оборотного капитала в целях повышения рентабельности продукции.
Стратегия премиального ценообразования может быть использована также и в случае, если
продукция обладает определенными свойствами, которые имеют преимущественное значение для
покупателей в данном сегменте рынка. Только при соблюдении этого условия предприятие
сможет получать массу прибыли за счет продаж своей продукции в данном сегменте рынка по
цене, включающей так называемую "премиальную" надбавку по сравнению со среднерыночным
уровнем цены за наиболее полное удовлетворение требований этой группы покупателей.
16. Установление цены на продукцию предприятия примерно на уровне цен конкурентов
(нейтральная стратегия ценообразования) означает не только отказ от использования цен для
увеличения занимаемого (освоенного) сектора рынка, но и не позволяет цене сокращать этот
сектор. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цены как инструмента
маркетинговой политики предприятия сводится к минимуму.
Такое решение может быть рациональным в том случае, если:
исследования рынка продукции доказывают, что целей предпринимательской стратегии
предприятия можно добиться с помощью иных маркетинговых инструментов, нежели цены;
финансовый анализ использования предприятием иных инструментов маркетинга
свидетельствует, что осуществление этих мероприятий потребует меньших затрат, чем
проведение мероприятий, связанных с изменением цен в рамках новой стратегии
ценообразования предприятия.
Нейтральное ценообразование можно рекомендовать предприятиям, действующим на рынке,
где:
покупатели весьма чувствительны к уровню цены продукции предприятия (что не
благоприятствует премиальному ценообразованию);
предприятия - конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся
пропорции продаж на рынке (что делает опасной стратегию ценового прорыва);
каждому предприятию на рынке необходимо поддерживать определенные соотношения цен в
рамках ценового ряда. Под ценовым рядом понимается существующие одновременно соотношения
цен на различные модели или модификации одной и той же продукции одного изготовителя или
всех изготовителей, действующих на данном рынке.
17. Стратегия установления относительно пониженной цены продукции (ценового прорыва)
направлена на получение большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и
захваченной доли рынка.
При этом цена продукции, устанавливаемая в рамках такой стратегии, вовсе не
обязательно должна быть низкой по абсолютной величине. Она низка только по отношению к
потребительским свойствам продукции, ее необходимости для покупателей и ценам аналогичных
конкурирующих видов продукции.
Реализация такой ценовой стратегии может быть рекомендована лишь в том случае, если
есть основания полагать, что потенциальные конкуренты по каким-то причинам не смогут (или
не захотят) ответить аналогичным снижением цен. Такое может быть связано с одной из
следующих ситуаций:
когда предприятие, инициирующее снижение цен, обладает более эффективной технологией
или дешевыми ресурсами, чем предприятия - конкуренты, и может увеличивать объемы
производства с более низкими затратами, в результате чего оно получит прибыль и при
пониженных ценах;
когда предприятие, инициирующее снижение цен, только вступает на рынок и объемы его
продаж еще малы. В этом случае использование продажи своей продукции по пониженным ценам
затронет столь малый сегмент рынка, что крупным конкурентам не будет иметь смысла
реагировать на это аналогичным снижением цен на свою широко продаваемую продукцию;
когда покупатели на данном рынке особенно сильно реагируют на снижения цен и в то же
время нет доказательств их особой приверженности к тем или иным маркам продукции. Лишь
при этих условиях покупатели отреагируют на пониженные цены продукции увеличением покупок
именно этой продукции.
Роль затрат при обосновании ценовых решений
18. При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем
продаж и соответственно - возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска
снижается доля условно - постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, то это ведет и
к сокращению себестоимости единицы продукции. Вследствие этого чисто затратный метод
ценообразования при рыночном сбыте продукции предприятия влечет за собой опасность
серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь
определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут оказаться
финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном методе ценообразования.
19. Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень
цены нового изделия, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его
производства и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при
обосновании ценовой политики предприятия.
20. При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразования следует точно
определять не только сумму затрат на производство продукции предприятия, но и то, как она
может измениться при изменении объемов продаж указанной продукции в зависимости от
изменений политики ценообразования. При этом рекомендуется учитывать предельные или
приростные затраты.
21. Управляя ценами в рамках активной политики ценообразования, следует добиваться
того уровня затрат на производство продукции предприятия, который сможет обеспечить
предприятию достижение желаемых финансовых результатов при сбыте своей продукции.
Этапы разработки ценовой стратегии
22. При разработке ценовой политики и стратегии предприятия необходимо:
определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия
для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может
достичь для своей продукции;
установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей
(потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на
продукцию их потребительским свойствам;
найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его
производство наиболее прибыльно.
23. Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам
производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и
методам сбыта.
24. Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
сбор исходной информации;
стратегический анализ;
формирование стратегии.
При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия
выполняются следующие мероприятия:
оценка затрат производства и сбыта продукции;
уточнение финансовых целей предприятия;
определение потенциальных покупателей;
уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
финансовый анализ деятельности предприятия;
сегментный анализ рынка;
анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
определение окончательной ценовой стратегии.
25. Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные
мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.
Схема 1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ЭТАПЫ
РАЗРАБОТКИ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ
I. Сбор исходной II. Стратегический III. Формирование
информации анализ стратегии
--------------------
|
